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Saber delegar
jueves, 10 diciembre, 2009
Si preguntásemos a todos y cada uno de los empleados de una empresa ¿qué porcentaje de tu tiempo en el trabajo empleas en tareas que podrían ser realizadas por una persona con menos experiencia, sabiendo que se le ha formado para encargarse de ello con calidad? Nos sorprendería encontrar que el resultado medio es frecuentemente tan alto como el 40-50%.
Este mal hábito reduce los beneficios, afecta negativamente a la motivación y la moral de los empleados, reduce las capacidades competitivas de la organización y, adicionalmente, evita que los profesionales con más experiencia puedan emplear más tiempo con los clientes, invirtiendo así en el futuro de la empresa.
Ante la pregunta ¿por qué no delegas más en tus subordinados? es habitual escuchar respuestas como: prefiero hacerlo yo mismo o, tengo más confianza en que se haga bien si lo hago yo. ¿A qué miedo se enfrentan estas personas? ¿Qué las impide delegar?
En ocasiones es el propio sistema el que impide que los profesionales deleguen más en sus subordinados a través de los propios sistemas de medición y recompensa. Una de estas medidas de presión es la cargabilidad o utilización de los recursos humanos, por la que una persona tiene que facturar un mínimo de horas al cliente durante el mes para no ser echado a la calle, en especial en estos tiempos de crisis económica.
Otra de las razones que obliga a desarrollar esta tendencia para no delegar es la desgana a invertir tiempo en el entrenamiento y supervisión de una persona para conseguir una buena delegación. Aquí oiremos razonamientos del tipo: a una persona con menos experiencia le llevará hacerlo mas tiempo de lo que me llevará a mi, y además tendré que gastar tiempo en su supervisión.
Por último está el miedo a lo desconocido, lo que tendrá que hacer este profesional si entrega el trabajo a sus subordinados: prestar atención a las cuestiones de marketing, servicio al cliente, trabajar en tareas propias de su nivel. Si existe una buena delegación será necesario encontrar actividades sustitutivas que realmente cuadren con las habilidades y el nivel de experiencia profesional de la persona en cuestión.
Todas estas razones pueden estar muy bien de cara a uno mismo y los compañeros, sin embargo, no son un argumento válido para mantener personal ineficiente en la empresa. La buena noticia es que las empresas descubrirán que tienen grandes oportunidades en este área y que el dolor de cambiar los hábitos de sus empleados puede ser recompensado por los beneficios futuros y mitigado en parte con la ayuda de un proceso de coaching ejecutivo.
