Artículos etiquetados ‘liderazgo’
Coaching de equipo
martes, 7 abril, 2009
El coaching de equipo tiene como finalidad acompañar el desarrollo del rendimiento colectivo de un equipo para que el resultado operacional del conjunto supere ampliamente el potencial de la suma de sus componentes, siendo muy diferente de la cohesión de equipo o del team-building, centrado en el aumento de la motivación colectiva.
Los miembros tienen que considerar su equipo como un vehículo de eficiencia excepcional y como un umbral de desarrollo individual y colectivo.
Alain Cardon afirma que la misión del coaching de equipo es acompañar el desarrollo de la «madurez cultural» de un sistema colectivo. Con este procedimiento se trata de desarrollar la autonomía, la responsabilidad y el rendimiento individual y colectivo.
El éxito de este procedimiento de desarrollo de la madurez se mide en función del éxito del conjunto, para lo cual se deben identificar indicadores precisos, tanto operativos como financieros, antes de comenzar el proceso.
Para conseguir estos objetivos el coaching de equipo se centra principalmente en el desarrollo de las relaciones entre los trabajos y las misiones de sus miembros, y entre estos y con su entorno.
Aparte del trabajo en el seno del propio equipo, el coaching de equipo de dirección está centrado en la aplicación y el acompañamiento de la transformación cultural de la gestión de una empresa al completo.
El coaching estratégico de equipo de dirección va mucho más allá de una intervención de asesoramiento, en la medida en que tiene como objetivo transformar una empresa mucho más grande.
Por lo tanto, puede incluir un procedimiento que se desarrolla durante varios años y que acompaña un cambio profundo y estratégico de la cultura de gestión de la empresa cliente.
El coaching de equipo de dirección es, según Alain Cardon, un proceso colectivo que necesita el compromiso y la presencia activa de cada uno de los miembros del equipo, líder incluido.
Empowerment
jueves, 19 marzo, 2009
Empowerment es un nuevo estilo de liderazgo basado en el apoyo, la confianza y la colaboración que inducen una mejora del rendimiento de los empleados en el trabajo. El directivo se convierte así en un facilitador, potenciador y desarrollador de individuos, en definitiva, en un directivo-coach.
Para ello el directivo tiene que desarrollar sus habilidades interpersonales e inteligencia emocional, lo cual modificará el cómo dirige a las personas y, por tanto, afectará positivamente en la productividad y la rentabilidad de la empresa. No sólo eso, sino que además desarrollará sus técnicas de comunicación y la capacidad de tratar con diversos tipos de empleados.
Las nuevas tendencias muestran que los mejores trabajadores buscan el desarrollo personal y la responsabilidad, en lugar de la dirección y el control, por lo que el empowerment le ayudará a:
- Motivar y potenciar a los demás para que obtengan resultados por su propia iniciativa, en lugar de dirigir y controlar
- Alinear los objetivos individuales con los de la organización para generar compromiso, en vez de centrarse únicamente en los objetivos de la organización
- Favorecer la responsabilidad de sus colaboradores sobre sus resultados, acciones y decisiones en el lugar de trabajo, para estimular la motivación de cada uno
- Priorizar el desarrollo y las oportunidades de mejora, en lugar de centrarse en lo que marcha mal y el por qué
- Fomentar el pensamiento creativo y desafiar el modelo imperante, en vez de mantener la cultura organizativa existente
- Estar más orientado a las personas que a los resultados
El directivo-coach, como directivo que es, tiene que dar instrucciones y decir a cada uno lo que tiene que hacer o no hacer, pero ante todo capacita, estimula y da poder a los empleados para que busquen mejoras, incrementen el rendimiento, analicen costes-beneficios e incluso dirijan cambios estratégicos en la compañía.
El fracaso de los equipos
miércoles, 12 noviembre, 2008
Una de las razones para el fracaso de los equipos en las culturas occidentales viene provocado por el feroz individualismo presente en dichas culturas. Esto significa que uno debe adelantarse a sus semejantes para obtener su promoción, en vez de colaborar con ellos para ganar a la competencia real. Durante la década de los 80 y 90, hacer que estos individuos funcionaran como equipos de alto rendimiento provocó más fracasos que éxitos en Estados Unidos y Europa Occidental.
Otra de las razones para este fracaso es que muchos de los esfuerzos realizados para crear equipos han sido promovidos bajo el manto de iniciativas globales de la compañía diseñadas por personas que no conocen el día a día de los trabajadores. De esta forma lo que se consigue es que las personas vayan a reuniones de calidad donde se sientan alrededor de una mesa e intentan llegar a un acuerdo sobre algo, y después regresan de nuevo a su oficina donde no hay forma de que «pierdan el tiempo» de esa forma.
Como respuesta a este problema, algunas empresas han experimentado con lo que Brian Dumaine llamó en 1990 «equipos auto-gestionados«. Estos intentos hacia la auto-dirección crean estructuras que sostienen el trabajo en equipo, y muchas de estas iniciativas surtieron efecto donde otros esfuerzos habían fracasado anteriormente. Pero algunos de estos proyectos también fracasaron, siendo la razón principal para ello algún malentendido acerca del liderazgo que era necesario para hacer que un grupo de personas trabajaran juntas de forma eficiente.
Para conseguir que el trabajo en equipo sea un éxito lo que se necesita que ocurra es que las personas que tienen la responsabilidad de liderar estos equipos obtengan las habilidades necesarias para hacer que estos equipos funcionen. Y esto no es una tarea imposible.
Equipos de alto rendimiento
lunes, 10 noviembre, 2008
Los equipos de alto rendimiento tienen una misión de gran impacto sobre sus clientes, una visibilidad muy alta dentro de la propia empresa y, en muchos casos, la presión del impacto y la visibilidad se ve agravada por la presión del tiempo.
Las características comunes entre los equipos de alto rendimiento son:
- La tarea no puede ser realizada por una o dos personas
- Todo el mundo trabaja en la misma oficina o lugar de trabajo
- Alta participación del líder del equipo
- Marcar expectativas altas
- Adopción de una actitud positiva
- Focalizados en la misión del equipo
- Apertura de los canales de comunicación
- Desarrollo de un espíritu de equipo
- Identificación de maneras de celebrar su éxito
Por tanto, un equipo de alto rendimiento puede ser creado a través de la influencia que el líder y el resto del equipo tienen sobre cada uno de estos puntos, ya que:
- Al trabajar en el mismo lugar, los miembros del equipo tienen una mayor interacción entre ellos
- La participación del líder y su presencia refuerza la interacción entre todos los miembros del equipo
- Las expectativas marcadas por el líder son presentadas como reto, y como una oportunidad para cada miembro del equipo para crecer, aprender y tomar riesgos.
- La adopción de una actitud de «se puede hacer» se ve equilibrada por la habilidad y soporte por parte del líder y el resto de compañeros del equipo
- Al focalizarse en la misión del equipo, los miembros del equipo se focalizan en su papel para lograr el objetivo
- La apertura de los canales de comunicación permite que las personas hablen con quien quieran, y como consecuencia la gente obtiene información más rápido, los problemas aparecen antes, y hay más resolución de problemas al encontrarse el esfuerzo del equipo con inconvenientes
- El espíritu de equipo permite que la gente encuentre formas de pasarlo bien trabajando
- El encontrar maneras para celebrar el éxito motiva a las personas a seguir por ese camino de esfuerzo y trabajo
Para lograr equipos con un nivel de energía tan alto que puedan superar cualquier circunstancia se requiere el desarrollo de habilidades de liderazgo, por parte del jefe del equipo, desarrollo de habilidades técnicas de los miembros del equipo, e interpersonales por parte de todo el conjunto.
Estilos de mando
jueves, 6 noviembre, 2008
El estilo de mando encomiable en un jefe es aquel que tiende a cuidar los objetivos a lograr para la empresa y los medios humanos de los que dispone, de manera que su energía de mando se distribuye entre ambos.
Sin embargo las personas tienden a centrarse más en uno de los dos parámetros, haciendo que los estilos con los que nos encontramos varíen en función del desplazamiento por una de las dos coordenadas.
Salvador Escala, en su libro «Psicología para directivos», menciona el trabajo realizado por Blake y Mouton en 1969 sobre este tema donde definen los siguientes estilos:
- El jefe explotador
El objetivo del jefe está muy alejado del objetivo de sus subordinados, el cual no es tenido en cuenta. Una de las consecuencias de este estilo de mando es que disminuye la calidad del producto y la integración de los hombres.
- El jefe protector
No se imponen topes o metas. Se invita a que los subordinados los impongan ellos mismos. Estas metas se elaboran de común acuerdo. Si todo el mundo tiene como meta el progresar se evitan conflictos. Sin embargo ¿se asegura el éxito de la empresa?
- El jefe pasivo
No existen objetivos propiamente dichos. En todo caso no hacen referencia a la producción ni al personal. El jefe tiende a lograr su seguridad. No busca ni prestigio ni perfección. Sólo, cobrar su salario, y esperar el retiro.
- El jefe compromiso
Sus objetivos son los de mantener el equilibrio entre los intereses de la empresa y los de los individuos, así marca objetivos proporcionados a la capacidad media de los individuos. El plan no es un tope a conseguir a toda costa, sino una orientación. No se avergüenza de no llegar a la meta, si el resultado es estimable. Se anima a la mediocridad en todo, y se trabaja pensando en estar en forma para una larga carrera.
- El jefe motivador e integrado
Lo más importante es comprender y hacer comprender que los objetivos de las personas y los de la empresa no son opuestos, sino que es interesante ponerlos en la misma línea desde un principio. El personal pone toda su energía cuando conoce los objetivos que hay que conseguir y está de acuerdo con ellos. Los objetivos tienen que ser claros y realistas para que supongan un reto.
El coaching ejecutivo no sólo ayuda a los ejecutivos a descubrir sus puntos fuertes, sino que también permite alinear los objetivos organizacionales con aquellos de sus recursos para que todos se beneficien y trabajen más motivados.